为什么麦当劳使用纸质优惠券？ 客户不仅要自己收集携带，而且在使用时还要用手撕掉，非常麻烦。
其背后的逻辑是这样的：麦当劳通过优惠券对用户群体进行分类，划分出“对价格不敏感且对时间敏感的顾客”和“对价格敏感且对时间敏感的顾客”。
后者可以人工裁剪和优惠券结合，这样麦当劳就没有针对所有用户的优惠，而是专门针对特定人群发放优惠券。
这张优惠券集主题、攻略、触达于一体，非常不错。
这本身就是一种有针对性的活动措施，以成本为杠杆来筛选目标受众。 通过纸质优惠券这一媒介，达到了这一目标受众。
4.产品形态
应该是接近产品化的低成本形态。
换一个产品相对来说是一件大事。 它不仅需要占用研发资源，与其他需求竞争，更重要的是需要衡量产品变化带来的其他相关变化。
举个极端的例子，活动负责人想为新用户设计一个弹窗，让活动直接触达受众。
但这种变化会涉及其他因素。 比如因为这个弹窗，新用户将看不到产品的核心功能或内容，新用户有行为的比例就会降低。
与此相关的是，新用户的保留率下降。
那不是全部。 新用户留存的下降会导致渠道获取成本更高，即购买一个活跃新用户的成本更高。 这将直接导致投放策略的调整，部分渠道无法再出价。
连商科同学讨论的资源都不能用了，只是他们可能不知道这是加了弹窗导致的。
从这个案例中，我们可以看到一个看似微不足道的变化所带来的系统性影响。
所以，当我们在做一些不确定的尝试，或者希望快速看到效果的时候，可以采用活动的形式。
活动具有类产品的特点，用户会认为这是一个功能或一个大事件。 其实只是用H5实现的，站内私信达到。 或者甚至不开发H5，只设计一张海报。
有了海报模板这个工具，运营本身就可以制作海报，甚至不用提设计要求。 要知道，在很多场景下，海报美不美并不重要，只要能把信息传递给观众即可。
这些方式将落地成本保持在极低的水平，却与呈现在用户面前的产品融为一体。
以上四点是活动的特点。
这些特性不仅有益，而且也会产生负面影响：
因此，活动的工具是一把双刃剑，关键在于如何使用。
2. 如何开展活动
我提炼出四个要点来做好一个活动。 目的不是讲活动具体怎么做，不是讲过程中的实际问题，而是重点讲如何思考。
1、价值判断
在做这个活动之前一定要考虑这组问题：
为什么要做这个活动，对整个产品或业务有什么好处？ 如何评价活动的价值和收益，用什么指标来衡量？ 如何规避活动带来的负面影响和风险？
这是对活动的价值判断，其实也是立项前需要思考的问题。
(1) 对产品或业务的好处
即具体措施对整体市场的价值以及如何带来增量收益。 以我的经验，很多活动都过不了这个关卡，所以我也说不准。
值不明确的情况有两种：
一个真的不值钱。 因为我之前也是这么干的，现在想都没想就跟进了。
另一个是有价值的，但我不想明白，所以不能说。
思考这个问题，关键是要定位这个活动，这是一个有预期结果的活动。 例如，
1）成长
这个活动带来的收入显然可以带动整个市场。 计算方法是比较做过和没做过的活动，或者看活动收入占市场的比例。
比如没有活动的时候，每天有10000个订单。 做了活动后，每天有30000个订单。
这件事的坑在了测量的归因逻辑上。 换句话说，如何证明这些增量是由于这个活动而不是其他因素造成的？
可能是其他功能的推出，也可能是天气等外部因素，甚至是大盘的正常波动。
2）弥补不足
补短板或者类补的事情特别适合做事件之类的操作方法和工具。 由于属于单点定向爆破，对人和活动的介入更加精准。
举一个弥补不足的案例。
我在百度做K12问答（ Help的前身）的时候，发现高中数学的解答率和速度都比较低。 当然这很正常，毕竟比较难。
这种短板最适合用活动来解决。
可以是活动结合，通过活动线上招聘，补充高中数学的供给能力； 然后通过激励杠杆，将整个平台的供给能力转移到高中数学。
比如我之前做一道题得到10金币，但是如果是高中数学，我就给20金币。
不要先做一个长期的策略，用一周的活动，然后看看对提高高中数学数据有没有效果，同时看看对其他科目有没有影响。 这就是上面所说的，我们需要系统地思考这个问题。
同理，扩展类也是一样的。
如果这个活动是为了弥补一个缺点，就更容易衡量这个缺点是否已经被弥补了。 因为毕竟是短板，所以基本可以理解为短期上涨，是这次活动带来的，拉出数据曲线更容易识别。
3）保持头部稳定
大多数产品都有头部效应，即头部的贡献占市场的80%，所以服务头部基本上就等于稳定了市场。
比如淘宝的李佳琦，D音的交友，K手的辛巴一家。
对于头部活动或其他操作措施，可能有两种结果。 一是没有特别明显的增量收入，二是有增量收入，但是是头部的短期消费。
前者服务于头部，属于应该做好的基础设施，不应该衡量增量收益。
后者虽然有增量效益，但也要看相关影响，不能损害生态等长期效益。
具体情况需要具体分析，但只要明确是稳定头部的活动，基本不会出现价值判断模糊的问题。
4) 建立认知
认知，从用户的角度出发，是指对某个品牌或产品有什么样的了解和认识。
有一个逻辑，世界上大致有两种业务，要么是为了流量，要么是为了认知。
比如拼多多几年前就开始提供百亿补贴。 在这里可以买到像苹果这样的品牌产品，平台还有补贴，可以便宜几百块钱。
这种生意绝对不是为了盈利，而是为了树立知名度，破圈成长。
从某个维度来说，认知是后续交易的前提。 用户首先要注意，然后是理解和信任，最后才有交易行为。 所以在交易之前，都是一个认知环节。
这与营销、品牌和公关的作用非常相似，但又不完全相同。
一旦提到这些独立的部门，很容易出现的问题是它们与业务相距较远，没有紧密结合。 因此，要建立知名度，品牌或公关的传播是手段，企业本身也要承担生产一些东西。
就音乐APP而言，认知已经很明确了。
腾讯音乐有周杰伦，网易云音乐有评论和歌单。 也就是说，前者拥有完整的版权，而后者则具有人情味，用户可以根据自己的需要进行选择。
在建立这种认知的过程中，这两款产品在过去几年做了大量的工作，如下图所示：
从上图不难看出，两款产品在感知上存在差异。
(2) 如何设定目标
目标的价值在于指明方向和衡量距离。 不仅要告诉团队我们应该去哪里，还要告诉我们应该走多远。
上面说的活动定位，决定了这件事该不该做，值不值得做。
目标是一个更具体的步骤，可以给出这个活动是否达到了这个值。 你做的有多好，或者差距有多大。
目标设定分为指标选择和数值估计两个方向。
1）指标选择
选择能够反映活动价值的指标，实现“综合收益-活动价值-衡量指标”的匹配。
以内容平台为例，假设活动的价值是为了弥补某个内容品类的供不应求，那么有以下三种情况：
综合效益：
内容平台的核心指标是DAU和收入。 在 DAU 领域，持续时间是北极星指标。 分析发现，时长的增加与内容供给的丰富度呈正相关。 经过对内容供给的分析，发现A类的供给能力还不够。
活动价值：
开展A类供给侧活动，面向全网招募该类创作者入驻，同时提供冷启动资源支持； 对于已经入驻平台的A类创作者，还将开展流量激励活动，增加发布频次，从而实现A类供给能力的提升。
指标：
核心是提高A类内容创作者的总数和发布频率，同时质量不能降低。用公式来说就是
一个品类供给能力=内容创作者总数（新老）✖️发布频率
因此，本次活动的衡量指标为：新引入内容创作者的数量和发布频率，以及现有老内容创作者的发布频率。
另外，还要看约束指标。 内容的质量不能降低。 这可以通过人工抽查和市场流通指标看出来。 同时，还要计算Roi，因为打赏给创作者的流量也可以算作钱。 不过这个活动的定位是补短板，可以不要求Roi大于1。
从上述案例的描述可以看出，“综合收益-活动价值-衡量指标”三个匹配，都与A类供给能力相关，逻辑非常顺畅。
2）数值估计
指标已经选好，那么如何设置指标中的值呢？ 讲道理能起到积极的作用。
有两种方法：按趋势或按参考。
根据趋势，指的是看这个业务在过去一段时间的走势，来预估未来的目标值。
比如你要设置一个2022年11月的指标，你可以看2022年1月到10月的趋势，2022年到2022年的增长，给这个值。
看参考，适合没有历史数据的商家，找个大概的参考就可以了。
比如同一家公司的相似业务，或者竞争业务数据，预测自己业务的目标价值。 一开始肯定没有那么准，慢慢积累迭代数据。
2、长期坚持
单个事件的作用是非常有限的，即使再美，也是流星。
影响最大、耗资最大的活动是春节联欢晚会。 近年来，春晚的红包活动纷纷被各大互联网公司承包。 但从效果来看，谁也不敢说他们在春晚获得的用户会留存到什么程度。
当然不。
当然，春晚不是一般的盛会，也不只是为了成长。 这里有很多层次的好处。
我想表达的是，如果我们一年搞一次春晚红包活动，是没有办法对产品增长有显着收益的。 因为这是不可持续的，即使有后续策略，也无法与春晚相提并论，无法衔接。
（1）只有坚持做才会有效果
活动一上线，数据肯定涨； 活动结束，数据肯定会下降，这很正常。
解决这个问题的关键不是事件发生后的继承或延续，它本来就应该存在，属于基础设施或正常运行的范畴。
关键是要反复和频繁地做。
一年做2次活动，做12次活动，从成长效果上肯定是后者更好。 就像人体的心电图一样，只有不断的跳动才有生命力。
在用户“关注-了解-信任-交易-复购/推荐”的路线上，我们希望能打通整个流程，这绝对是最理想的。
从活动的角度来看，单个活动做的再好，也只能突破关注、交易等几个层次。 但可能不是那么理解，更谈不上信任和回购。
如果你不继续，这些用户也会丢失。
可以理解为：高频活动的不断重复，就是不断带领用户从注意到交易到复购的过程。 如果你失败了一次，还有两次，如果你失败了两次，还有五次。
只要活动的形式和目标没有明显改变，继续做下去，就会有复利效应。
（2）活动需要不断优化
如果只做一次，很容易踩坑，遇到各种问题，再有本事的团队也无法避免。 只要坚持做下去，不断优化自己的方法论和留存率，活动就会越来越好，之前坑的损失也会慢慢找回来。
最典型的案例就是美团、淘宝、京东等电商平台。
美团会在年底列出下一年的营销日历，大致规划每个节点会做哪些活动，花费多少。 虽然具体情况会随着时间发生变化，但大体框架是确定的。
京东三大超级品牌（超级品牌、品类、单品）和闪购，都是系统性的活动。
有系统的活动方法论，也有搭建后台工具，还有科学高效的组织协作流程，这对公司来说是一笔特别宝贵的财富。
(3)有效的沟通需要一个周期
好的活动是有传播价值的。
有实力的大厂自己做公关传播，放大这个活动的价值，获得更多的收益； 一个没钱没资源的团队，只会靠活动搞好，圈子里自发的交流。
这些交流很有价值，但由于难以衡量而经常被忽视。
在H5还在刷屏的那些年，网易做了很多爆款计划。 除了一些以品牌定位为目的的商业项目外，其他的都可以为企业带来品牌效益。
这样的传播会带来更多的广告商询价，打开更多的合作机会，更重要的是让网易的忠实用户更喜欢这个品牌。
网易新闻和网易云音乐的团队成员可能很少会想到这一点。 品牌传播给他们的产品带来的价值赋能很难计算，但通过逻辑推演却不难，而且是必然存在的。
此外，短期活动没有交流价值。
经常看到一些活动策划，虽然只有两周，而且很可能只做一次，还得想着怎么传播。
在我看来，这是毫无意义的。
从传播的角度来说，如果活动真的很给力，有热点，就没必要主动传播，会火遍全网。 从D音上层出不穷的大V、事件、梗来看，基本没有提前主动谋划。
如果活动不会自发引爆，也可以寄希望于传播灌顶。 前提是力量的积累和爆发需要有一个时间窗口，这个过程不能省略。
活动才两周，能量还没有完全充好，活动就结束了。 负责人已经转入下一个项目了，还需要传播吗？
3. 利用资源
窥探是运营价值的体现。
以单点撬动整体，以少的资源换取大的效益。
但窥探需要一个支点，活动才是最好的选择。 活动是独立的项目，给予用户和合作伙伴期望，让他们明白他们能在这里得到什么，他们应该做什么。
以一家初创公司为例。
六年前，我在一家初创公司工作，旨在创建一个时尚的体育社区。 那个时候产品刚刚上线，没有流量，没有用户，所以发愁怎么下手。
我们开展了一场招聘活动以引入 kols，但没有成功，没有人来。 和几位KOL聊天，发现对方的诉求是保证底流。 如果有流量，我们可以合作。
于是我把希望寄托在站外，想着能不能救国，用别人的资源来帮助自己。
那时候正是各个短视频平台的探索期，有红利也有漏洞可以钻。 微博/秒拍有政策。 机构在其平台上创建账号，会给予资源包，如曝光、广告位、大转发等。
跟着秒拍的政策去了KOL。 他们只要入驻我们，就可以获得秒拍的流量，我们也可以帮助他们创造内容。
一些kol同意并与我们签订了松散的合作协议。
我又带着这些协议去秒拍拿资源包。 趁着当时的短视频红利和时间差，没有任何资源的情况下，拿到了平台和kol的资源。 这个活动只是一个支点，背后的策略更重要。
几乎以零成本引入数十位KOL，完成其社区产品的冷启动。
再举一个大工厂的例子。
我在K手做常识类内容的时候，业界对K手的认知是负面的，很多KOL都没有来。 我当时的策略是做一个大型的活动。 只要我先拉到几个人，我就可以撬动更多的KOL加入。
让我们谈谈细节。 学者A是业界的佼佼者。 之前他想邀请他去K手，被拒绝了，只好搁置。
两个月后，他主动找到我们，希望入驻K手。
核心原因不仅仅是看到我们的活动，更重要的是看到活动中的学者B。 直播活动非常热闹，引起了学者A的极大兴趣。
一方面，它具有标杆作用。 学者A认为，如果我这样做，很可能会产生和学者B一样的效果，我知道该怎么做，我知道该怎么做。
另一方面，我觉得自己比B书生强，在新的内容媒介上不能输给对方。
通过这次活动，我得到了几个之前拒绝的KOL，然后主动询问。 这就是利用活动的撬动效应实现价值最大化。
而且从圈层效应来看，如果这样的活动持续下去，影响会越来越大。
4.闭环思维
虽然活动是单点的、短期的，但是在思考的时候，一定要站在业务闭环的角度看问题。
如果是增加获客活动，不能只考虑获客本身。 还需要思考哪些上行渠道可用，哪些渠道用户更精准。 获客后，这些用户应该如何接盘，如何让他们复购或经常光顾。
简单地说，思维的维度应该向上下游延伸。
(1) 单点活动没有价值
前面说了，想要单点的活动有价值，就必须持续频繁地做。 在这里我想表达的是，点点滴滴连成一条线，也会让活动更有价值。
关于价值的事情，不仅要说服自己，更要能够说服别人。 不能只靠主观经验，更要靠客观指标。
活动结束后效果如何？
单点活动无法回答这个问题，也无法从数据中得出有利的结论。 那么，谁会支持这样的活动继续下去。
(2)动作变形损伤较大
活动非常有针对性。 如果目标设定不科学，团队文化过于极端，就很容易出现那种运动扭曲的活动。
我总是开玩笑地告诉大家，没有什么目标是运营不能完成的。
如果只看指标，不看过程，看成就路径，很容易走向只看KPI的极端。 目标实现了，但产品和公司都伤痕累累。
一个好的活动领导者，手里握着活动的目标，眼里注视着整体的发展。
在老大看来，最怕的就是下面的人只顾自己的目标，不顾大局。 年底的会议上，各部门的目标都达成了，但是公司的目标没有达成。 这是最可悲的事情。
（三）从做生意的角度做活动
活动可大可小。 一场大型活动牵扯到形形色色的人物。
比如美团促销活动。 赛事运营主要负责，需要设计师设计UI，前端开发，后端产品优化工具，业务拓展BD，流量增长，平台资源，评分分析等。
这是小型企业的配置。
做好一项活动，活动的负责人必须站在业务的角度去做。 如何做这个业务，如何拓展后续品类，如何提升用户画像，如何提升复购？
只有从这些角度去想问题，才能把事情做好。
以上就是全部。
你能做好一项活动，就有能力做好一个企业、一个公司。 看问题不能单方面、短视，要从系统思考出发，做出科学合理的决策。
